Полезные практики

Управление организационными изменениями в проектах ERP (забытый фактор успеха)

Сопротивление при внедрении ERP

Хорошо известно, что при внедрении ИТ систем, особенно класса ERP, происходят необратимые изменения в методах работы сотрудников организации. Если они не происходят, то, как правило, можно говорить о провале проекта.

Любые изменения встречают сопротивление людей. Как к этому относиться?

Сопротивление – естественная реакция человека на изменения!

Причины сопротивления могут быть самые разные, например:

• Потеря контроля или статуса
• Потеря важных символов и традиций
• Чрезмерная неопределенность будущего
• Неожиданность
• Больше работы

В реалиях крупных государственных и коммерческих организаций России все эти факторы срабатывают одновременно. Поступает распоряжение с самого верха, что через неделю-другую начинается новый проект. И все. Помня о том, что выгоды проекта или программы реализуются через эффективную работу пользователей новых систем и их руководителей до самого верха, легко представить себе степень «успеха», которая достигается в непримиримой борьбе инициаторов и менеджеров проектов с людьми, подвергшимися вторжению инноваторов.

Управление организационными изменениями и PMBOK

Данные вопросы работы с человеческим фактором в проектах давно объединены предметной областью Управление организационными изменениями. Как известно, управление организационными изменениями частично вошло в смежную область управление проектами. Например, в последней (четвертой) редакции стандарта управления проектами PMBOK Guide в области знаний Управление коммуникациями добавлен процесс Определения заинтересованных сторон проекта (является частью управления организационными изменениями). В стандарте управления программами проектов PMI пошли еще дальше, выделив Управление заинтересованными сторонами программы в отдельную область знаний (помимо управления коммуникациями).

Однако сфера организационных изменений несколько шире и скорее дополняет управление проектами, чем входит в него, являясь, по сути, отдельной методологией для управления изменением поведения человека.

Трехэтапная модель изменений

Существует множество простых и не очень моделей управления изменениями.

Например, общепризнанная базовая Трехэтапная модель изменений К.Левина:

• Размораживание организации и вывод ее из текущего состояния.
• Осуществление желательного типа преобразований.
• Замораживание организации в новом желательном состоянии

Когда мы говорим о человеческом факторе в проектах внедрения, то перед стартом проекта необходимо определить масштаб изменений в процессах, в организационных структурах, в персонале, а не только изменение систем.

Это позволит оценить уровень поддержки и сопротивления, который ожидает проект и радикально увеличить вероятность успеха проекта путем принятия необходимых мер. Прежде всего, путем выбора адекватной стратегии управления изменений и методов работы с сопротивлением.

После того как изменения произведены, необходимо обеспечить подкрепление изменений (правильного поведения) через издание соответствующей нормативной документации, поощрения правильного поведения и наказания отступников. Если после завершения проекта нет стимулов для следования новым правилам пользователи в новой ИТ системе могут просто не работать, что не так уж редко и происходит.

На базе этой модели построено много других.

Модель ADKAR от Prosci

Управления организационными изменениями подробно описаны в нескольких популярных методологиях. Отмечу достаточно популярную методологию ADKAR от Prosci, предполагающую проведение  участников изменений через 5 ступеней:

• Awareness – Осведомленность о потребности в изменениях
• Desire – Желание участвовать и поддерживать изменения
• Knowledge – Знание как изменять и изменять и изменяться
• Ability – Способность проявлять требуемые навыки и поведение
• Reinforcement – Подкрепление для поддержки изменений

На разных этапа изменений участники проекта должны пройти разные ступени в своем отношении к изменениям.

Исследование Prosci выявило 5 различных ролей, менеджеров и супервайзеров во время перемен:

1. Коммуникатор
2. Защитник
3. Тренер
4. Посредник
5. Менеджер по работе с сопротивлением

Роли тренера и менеджера по работе с сопротивлением являются наиболее сложными для реализации.  Чтобы их реализовать и стать лидерами перемен менеджерам необходимо ясное понимание как их сотрудники реагируют на изменения и усваивают их, о чем коллеги из Prosci с большим удовольствием рассказывают на своих трехдневных семинарах.

Методология Prosci не привязана непосредственно к внедрению ИТ систем, но может быть успешно использована в них.

Управление организационными изменениями как часть методологий внедрения ERP

В более привычном стиле, в виде перечня операций по управлению организационными изменениями и результирующих документов рассматривается в методологиях внедрения SAP и Oracle (ASAP и AIM). Эти вендоры давно интегрировали в свои методологии вопросы управления человеческим фактором. Основной упор там делается на управление заинтересованными сторонами, коммуникациями и обучением, от разработки соответствующих стратегий и планов до итоговых документов по каждому направлению. Методологии от вендоров доступны внедряющим проектным командам. Например, рекомендации по внедрению являются частью маршрутной карты внедрения, входящей в состав Solution Manager. Мою статью о том, как рекомендуют коллеги из SAP и Oracle управлять обучением в проекте вы можете прочитать тут.

Управление организационными изменениями при внедрении SAP – взгляд консультантов

Очень интересна версия методологии управления организационными изменениями в проекте, изложенная в книге Управление организационными изменениями при внедрении SAP Люка Галоппена и Зигфрида Кемса, вышедшая в SAP Press. В ней изложена не классическая методология SAP, а взгляд консультантов, основанный все на той же трехэтапной модели изменений. Авторы говорят о четырех направлениях управления организационными изменениями:

Управление изменением организации

От

• разработки обоснования проекта и оценки готовности организации к изменениям

До

• постепенной передачи результатов изменений в операционную деятельность и проведения аудитов усвоения новых привычек

Управление коммуникациями

От

• выявления заинтересованных сторон проекта и разработки стратегии вовлечения их в проект на старте проекта

До

• работы с остаточным сопротивлением в ходе начальной эксплуатации системы и празднования успехов

Управление обучением

От

• анализа потребности в обучении проектной команды, других заинтересованных сторон и пользователей системы

До

• обновления материалов обучения и поддержки в период работы пользователей в системе и обучения новых пользователей

Управление эффективностью

От

• определения того как выгоды и цели проекта будут декомпозированы в цели подразделений, процессов и сотрудников и как этим процессом надо будет управлять

До

• мониторинга получения целевых выгод от проекта, в том числе финансовых и нефинансовых показателей эффективности (KPI) в ходе операционной деятельности

Заключение

Какой бы подход к управлению человеческим фактором при внедрении ERP не был избран, важно пройти его сначала и до конца. Это значит не ограничиваться работами только в предметной области проекта (бизнес-приложение) или работами по управлению проектом, а целенаправленно управлять человеческим фактором от инициации до завершения проектов и программ.

Иначе героические усилия по реализации проекта могут оказаться бесполезными из-за слишком высокого уровня сопротивления с самого начала или из-за возврата персонала к старым методам работы без соответствующего подкрепления после проекта.