Полезные практики

Специфика инвестиционных решений по разведывальным проектам (exploration projects)

В новом номере Project Management Journal (PMI) приведены результаты исследования про специфику оценки разведывальных проектов (exploration projects), позволяющую не потерять инновации и будущий успех компании. Давайте взглянем на статью внимательнее.

Project Management Journal, August/September 2014, Volume 45, Number 4.

Value Management for Exploration Projects.

Remi Maniak (Telecom ParisTech, France), Christophe Midler (CNRS & Ecole Polytechnique, France), Sylvain Lenfle (University of Cergy-Pontoise Ecole Polytechnique, Palaiseau, France), Marie Le Pellec-Dairon (Ecole Polytechnique, Palaiseau, France)

Разведывальные проекты (exploration projects) одновременно сочетают и получение новых знаний (research projects) и разработку продукта (development projects). У разведывальных проектов (exploration projects) проектов ни цели ни средства их достижения не могут быть определены достаточно ясно при старте проекта.

Изученные исследователями примеры касались успешных проектов создания гибридного автомобиля Prius Тойотой, однообъемника вэна Renault Espace и много целевой спутниковой системы Poseidon, которые были малоинтересны в инвестиционном плане сами по себе на начальном этапе, но потом создавали целые рынки для инициатора и позволяли реализовать превлекательные последующие проекты.

Согласно статье, в контексте конкуренции, основанной на инновациях, с начала 1990х годов к 2008 внимание при управлении проектами сменилось с проектов разработки к разведывальным проектам, а контроль в проектах сместился с контроля стоимости/затрат и традиционного управления ценностью (например управление освоенным объемом) к более глубокому пониманию стратегической ценности, генерируемой через проекты.

Авторы группируют подходы к оценке проектов и управлению ценностью в три категории:

- рациональный подход (основан на предустановленных целях, NPV, IRR, освоенный объем и т.д.)

- подход снижения неопределенности

- подход создания возможностей (способностей организации)

Первый подход, как показывают исследования, приводит к резкому снижению в применяющих его организациях количества разведывальных проектов, на которые прекращают выделять ресурсы при принятии инвестиционных решений. Руководство организаций переориентируется на краткосрочную прибыльность по сравнению с задачами создания возможностей и способности учиться организации.

Анализ других исследований и названных выше проектов показал, что наиболее эффективным подходом для исследовательских проектов является подход оценки возможностей, т.к. он базируется на оценке возможности использования потенциала, созданного конкретным проектом. В таких проектах финансовые результаты получаются в последующих проектах, которые невозможно точно предсказать заранее.

Например, в проекте Тойоты в 1993 году была поставлена задача создать автомобиль 21 века с очень общими техническими требованиями.
В первоначальном проекте гибридный автомобиль создавался сначала как автомобиль для японского рынка. Prius 1 имел около 1000 продаж в месяц и миллиарда долларов убытка в первый год продаж. Однако руководство высказалось в том духе, что Тойота не сможет выжить в 21 веке с существующим подходом к R&D и проект продолжился.

Проект изначально рассматривался как трансформация ресурсов и компетенций фирмы.

Результаты исследований при разработке Prius 1 через 13 лет дали Тойоте большие преимущества, в частности, в исследованиях вибрации (в т.ч. низкочастотной вибрации кузова автомобиля).

Самое главное стоимость бренда Тойоты, ранее рассматриваемого как старомодного (по сравнению с Honda), выросла в два раза с 2000 по 2008 из-за внимания, которое вызвали публикации и отзывы о новом продукте в мире.

Запущенные в 2003 году Prius 2 и в 2007 Prius 3 (а также другие гибридные авто) были очень успешны и в результате за 15 лет продано 15 млн. гибридных Prius. Успех Тойоты стал базироваться на новых возможностях R&D, бренде, заводах и экосистеме.

Вывод, который делается в исследовании относительно разведывальных проектов заключается в том, что надо концентрироваться на управлении ценностью на мультипроектной основе (не только самого проекта, а и возможных последующих проектов, еще четко не определенных) .

При этом, авторы исследования определяют управление ценностью как:

1. Непрерывную переоценку возможностей и активов, создаваемых разведывальными проектами (exploration projects)

2. Инициацию проектов разработки (development projects), базируясь на результатах указанной выше оценки

Таким образом, коллеги, финансовые показатели, это отлично. Но применять их надо не всегда в лоб.